【地产中国网高端专访】 房企唯一恒定的是变化。过去，产业链间线性、单向：融资、拿地、研发、销售，构建利润。白银时代，房企开始探究更加多有可能。

转型已是共识，并非要不要并转，而是如何并转。互联网+、社区O2O、轻资产虽转型热点频现，但纵观全局，转型还一处思索阶段，并未构成成熟期、平稳、可持续商业模式。

大型房企，充分发挥规模效应，更有人才，可通过多点布局，找寻支点。小型房企，试错代价低，如何精确自身定位、找寻痛点，成转型关键。融侨集团股份有限公司副总裁、首席投资官康红恩诚然，战略布局明晰做到，如若无法实施，也是徒劳。

因此，中小房企的转型之路，更加有一点玩味。作为中小房企战略转型的众多样本，2015年，融侨集团明确提出三轮驱动战略，以再行创业的心态，布局融侨+战略转型之路。那么，融侨集团如何融合自身情况，统合资源，打开融侨+战略？转型中，面对哪些艰难与挑战？如何去解决问题？为此，地产中国网独家采访了融侨集团股份有限公司副总裁、首席投资官康红恩。

三轮驱动地产中国网：提及绿城，大家都会回想品质；提及万科，大家不会回想城市白领；而驳回融侨，大家都较为陌生，那么，什么最能代表融侨的标签？康红恩：第一、融侨较为推崇品质，类似于福州的绿城、上海的仁恒。房地产下半场，更加侧重产品品质。品质并不代表豪宅，刚刚须要也必须品质；第二、融侨经营更为务实，并非高杠杆、低负债、低周转的企业。

或许上这是劣势，但也有可能是优势。因为只有务实，才有余地、能力去构建企业的发展转型；第三、融侨推崇契约和诚信。融侨家族从印尼回去，总裁、继续执行总裁也都从海外回来，他们侧重契约精神和诚信；第四，融侨推崇社会责任，侧重公益事业；第五、融侨比较突出家文化概念。

企业发展至今已有26年，企业对员工以人为本的文化深入人心。地产中国网：面临互联网+，房企都在企图创意，那么，在最近几年中，融侨有哪些新的变化发展？康红恩：第一，融侨转入一线城市，城市布局的变化是深远影响的。

第二，享有明晰的创新型战略体系。第三，统合外部一切资源。总部在福建，要求了我们在一些方面受到局限，所以我们目前正在利用外部专业力量统合资源，还包括我们和同行中的大型企业、品牌企业，和国企，央企的战略合作。

接下来我们还将正式成立融侨发展研究院，针对地产、酒店、金融、国企混合所有制升格等方面，每个领域聘用3-5个专家，联合来协助融侨的发展。地产中国网：白银时代，领头羊万科也很情绪，那么，中小房企的情况又如何？康红恩：中小开发商必要的压力、危机感都是应当的，比起大型规模化房企，中小房企任何时候都要想要明白明天在哪里。很多人指出战略不最重要，但我指出，这个时代试错的成本、代价更加低。

在想要确切战略后就要去实施。很多战略为什么最后是一指空话，关键是继续执行。在白银时代，企业最重要的是有所为，有所不为。

不要以为我都能作好，这是不现实的，一定要基于企业自身的禀赋，还包括文化、基因、价值观、团队、资源。想要成功转型，价值观和文化尊重十分最重要，一定要维持一定的高度、格局和视野，并且要具备开放性的思维，需要海纳百川，并享有较好的战斗力和执行力，这才是房企南北下半场至关重要的。

地产中国网：白银时代，很多房企都在谈转型，而转型意味著阵痛。2015年，是凝侨新的25年的第一年，融侨以再行创业的心态转型中，面对着怎样的挑战？康红恩：一、融侨是行业内规模房企中，为数不多没上市的品牌企业，与资本市场接入是我们的挑战之一。二、全国性房企的战略布局早已可行性构成，但还过于，必须一线城市之后扩展，二三线城市深化、调整和优化。

三、房地产转入下半场，开发商对城市的战略自由选择上十分同质化，大家都想要入一线，寄予厚望的二线城市大家都寄予厚望，都想要往里挤迫，这造成高价拿地沦为常态。而高价拿地等同于高杠杆，也就不能构建低周转，否则利润率很难去掌控，这导致融侨过去精耕细作务实发展的模式面对挑战。此外，行业面对寡头独占和规模效应，上千亿的房企可利用品牌、规模优势，提供较低融资成本，吸取人才，提供项目及现金流，而中小房企的发展空间受到断裂。地产中国网：面临转型中的诸多呼吸困难，融侨如何融合自身的情况去解决问题？融侨的未来在哪里？康红恩：这就是我们明确提出的融侨+、三轮驱动的原因。

我们以研发为支点，同时向下向上伸延，通过投资和房地产金融、研发、资产经营三轮驱动的模式，构建企业的可持续发展。具体来说：一是坚决规模有助于发展，做强做到优研发。房地产开发是我们的主业，我们必须维持一定的规模。但时代在变，我们不有可能再行唯规模而论，我们根据自身情况，在特别强调规模有助于的同时，更为推崇做强，做到优。

也就是在指标上，更为推崇利润率、负债率、现金流、销售回款、周转、成本、费用等。二是强化资产管理和资产运营，回头香港开发商模式。

我们主动向产业链的下游回头，通过在核心城市核心地段投资研发持有人核心物业，将现有的酒店、商场、办公楼、物业等资产通过大大提高的资产经营和产业经营能力，使资产价值大大提高，产业经营大大优化，构建企业的务实发展。资产管理首先是盘活资产。过去以研发居多的房地产企业里，溶解的资产没引发充足推崇。资产管理首先就是要确切资产的状况，然后针对每一个资产的状况展开盘活或处理。

三是塑造成投资和金融的核心能力，回头美国开发商的发展模式。以铁狮门、黑石集团为对标，我们创造性向产业价值链的上游转型，赚到投资的钱，赚到金融的钱。

明确路径上看，1、我们可以沦为房地产项目的投资者，2、做到房地产的股权投资。3、做到房地产上下游以及关联产业的投资。

4、重新组建基金平台，构成房地产金融的募资和投资能力。地产中国网：您说道的上游金融投资这块，大家都在做到，那凝侨有什么创意点？康红恩：实质上每个企业的情况有所不同，金融方面万达能做到的模式，不一定具备普遍意义，中小企业盲目去习大企业的模式很有可能回头必经，却是资源整合能力几乎有所不同。

做到金融投资，有几个命题放在我们面前：1、资产证券化。2、我们还不是上市公司，怎么接入资本市场。3、怎么在资本市场做到跟房地产产业涉及的P1、 P2投资，也就是二级市场投资，股权投资。很多人把房地产金融当作融资工具，我们把房地产金融作为融侨未来发展的一个新型商业模式和新型产业布局去考虑到，显然上解决问题的是产业转型和发展的问题，这是几乎有所不同的范畴。

我心目中房地产的未来对标是黑石，而不是非常简单拷贝万科、万达的未来。目前阶段，很多房企回头的是一条产融融合的金融有限公司的发展之路，但我坚信这是过渡阶段的产物。地产中国网：做到三轮驱动战略，仅次于的艰难是什么？康红恩：战略继续执行和落地，仅次于的难题是人和体系能力的持续提高。除了企业的能力之外，也必须团队的能力。

规模效应可以让大型房企很更容易寻找最佳的团队，有充足的资源条件去做到新的布局和转型，而中小企业很难做这一点，很难寻找十分想的人才去统合资源，就算有一两个人才，也很难去建设一个体系上的优势。因此，对融侨来说，我们致力于将的组织建设沦为学习型的组织，在实践中过程中，我们将最重要的骨干选派去各个商学院自学，还包括EMBA和EDP的自学，我们也选派骨干去参与行业的自学和交流，每次自学回去，我们内部都有辩论交流机制，更加最重要的是，我们将自学回去的科学知识和经验不仅是共享，更加在于用作实践中，从而大大提高我们的运营和管理效率。集团总裁特地捉员工能力提高的工作，这几年下来效益十分显著。

我们在选拔干部的时候，侧重人的自学能力和可持续发展能力，一批青年骨干脱颖而出，他们在各自的岗位上充分发挥了大力的起到，为企业建构了价值。

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